“哲毅，你们是一家很‘cheap’的基金”。几年前，一位朋友曾这样对赋远投资创始合伙人顾哲毅说。
朋友之间的玩笑揶揄，折射的是投资偏好，或者说偏见。赋远是一家投医疗器械起家的PE，成立于2017年，前身是更为业内所知的华兴医疗产业基金。当时一级市场正热烈追逐着创新药，不断刷新着震惊行业的丰厚回报，而有利润、有现金流，模式稳当的医疗器械则一点都不“性感”。
另一点反差体现在工作方式。与有着“点石成金”色彩的VC不同，顾哲毅形容他们早期的状态是“趴地上，干没人干的活”。
商业审美在变，风水也在变。2025年一开年，赋远宣布完成了旗下医疗产业基金及合成生物基金合计超过20亿元的人民币募资，重点是，超募了。在人民币募资惨淡、“首关即胜利”的年景，终关超募完成20亿放在市场化基金中显得非常突出。
当然，这一切显然来自赋远不错的业绩和口碑。根据拿到的一组数据显示，成立于2017年的盲池基金DPI已经超过3，新旗舰基金仅用不到一个月就完成首关，7成老LP复投——一家基金行不行，老LP最有发言权，7成复投本身就是结论。
但这已经是我知道的全部了，因为想了解赋远并不容易，这家成立8年的机构甚至没有官网。
曾被同行揶揄的产业打法，成了这几年的行业主流叙事。在医疗链主的成长成熟期，以单笔数亿的投资拿下前几名占股或董事席位，做上市公司分拆，干跨境投资，甚至直接下场buyout，一线参与进企业运营。几年下来，管理规模超100亿，却仅投资了29家企业，但又拿到了22家企业的董事会席位，顾哲毅本人更是担任了其中3家企业的董事长。而这29家被投企业中，竟已经有10家成功上市，如今这些企业都成了赋远的“产业资源”乃至LP和股东。
在赋远掌舵人80后顾哲毅的身上，冲劲和老道两种气质并在。与VC常见的追求年轻、个人英雄主义不同，顾哲毅强调teamwork，乐于给团队打开空间，甚至有点老派地强调“下苦功夫”的价值。
如果一家机构的边界是由掌舵人决定，赋远这家机构还有不小空间。
本期对话嘉宾：赋远投资创始合伙人顾哲毅；投中网编辑 曹玮钰 蒲凡
一家幸运但难以描述的“新基金”（02:13）
曹玮钰：今天我们的嘉宾是赋远投资的创始合伙人顾哲毅。
“赋远”这个名字可能有点陌生，但机构的前身相信大家多少听过——华兴医疗产业基金。
这次之所以选择对话赋远，是因为我们一直在试图捕捉冒尖的黑马机构，而赋远最近就非常有“黑马”成色——前不久他们刚刚完成了20亿元基金的募资，其中10亿人民币主基金，还有10亿是和玻尿酸巨头华熙生物共同设立的CVC基金，两只基金都完成了超募。
这是惊人的成绩单。这几年，募资市场公认的非常有挑战。按IR们的说法，“首关就是胜利”。所以我们很关注到底是什么样的业绩跟策略的基金做到了超募？
而且，赋远的看家本领是并购重组、做复杂交易、与利益相关方一起解决公司发展壮大的问题，目前已经控股了三家医疗龙头公司。现在，整个一级市场都在探索怎么搞并购。所以我相信，今天能聊到很多大家所关心的话题。
顾哲毅：我从2011年开始做医疗投资，做的事都很非标，主要投企业的1到10、10到100的阶段，策略是成为公司前几大股东，有时坐副驾，有时坐主驾，有时坐后排，所以有一些深度观察或参与企业成长的机会，下场处理了很多的问题。
说到并购，我们在医疗圈里算干并购和控股多的，MBO、MBI干过，分拆干过。当年微创集团的分拆有我们的深度参与，我个人还担任了微电生理董事长，微电生理是科创板器械第五套标准下的第一家也是唯一一家上市企业。
当然早期的投资我们也干过，二级市场也投过，跨境收购也在做。从人生经历来说是比较丰富的，可以总结为不同的投资工具和方法。
曹玮钰：先问个经典问题，你当年是怎么入的行？
顾哲毅：我生在医疗背景的家庭，大学去国外读电子工程，期间还参加过创业大赛，在英国入职投行做了并购，最后还是想离实业近一点。总结我的能力，就是交易+产业结合的经验，国内不少垂直赛道的合伙人都是这样的背景。
当年我秉承着热情，有一套高大上的解释：做正能量的资本，要创造价值，给社会、产业、病人、医生带来正向收益，顺带产生好的回报。
最初其实有点吹的成分，但后来发现“真做对了事，赚钱是自然而然的事”，DPI和回报都还不错。
“有底蕴的机构”，是一种束缚吗？（06:26）
蒲凡：我问一个特别好奇的“自我定义”的问题，你觉得赋远是一个年轻机构还是一个老机构？
顾哲毅：肯定是年轻机构，团队正处在最好的年纪，35岁到40出头之间，是成建制的打过胜仗的队伍，经历过挑战和波折，综合了年轻、干劲、阅历，积累了丰富的产业资源、交易经验，也收获了投资人的信赖与支持。
但年轻也分两方面看，我们去看被投企业的管理层也会评价这点。年轻或许意味着经验和资源上是缺乏的。当年我在美元基金时，一个大老板跟我讲，你永远要站在gray hair身边，给你经验和资源上的补足。好在经过这么多年沉淀，我们已经站在很多产业方、企业家的肩旁。
曹玮钰：积累和沉淀具体是指？
顾哲毅：我刚入行的时候，去研究了所有跨国企业，发现医疗行业的格局非常稳定。进而发现，公司想要做大，得围绕一个核心板块不断进行并购整合，内生增长，所谓的“双轮增长”策略，一个叫RD（研发）、一个叫BD（商务拓展）。
所以在赋远，我们的策略就是优先布局“航空母舰”，也就是龙头企业。龙头公司是“流量入口”，具有稀缺性，要在他们还没变成真正的链主或者露出水面之前就抓住。然后才是捕捉一些“驱逐舰”和“歼击机”，形成产业生态，每个细分赛道一个。经过七八年时间，这些企业甚至反过来成为了我们的LP和GP股东。
蒲凡：但我想问的是，赋远虽然很年轻，但也很有底蕴和传承——年轻人在有底蕴的机构往往束手束脚。
我很爱看的足球和篮球里就有很多例子。当一个年轻球员加入一支体系很成熟的球队，“个性是否会被允许”是一个永恒的话题，经常因此会爆发矛盾。比如说这名年轻球员想要证明自己，不当下一个23号，当自己的24号，但球队大佬认为他并没有这个资格，于是尝试在球场孤立他。
尤其是够跨越你们门槛的年轻人，一定是筛选过无数次的精英，说小家子气一点，ego一定很高。说格局大一点，一定要有很强的野心和冲劲。他们在这种机构工作是个什么心态？
顾哲毅：我觉得投资这行对人的考验就是非常高。年轻投资人必须要有ambition和ego。
从我的角度来说，我不能给团队设限，我会鼓励大家比我做得更好。过去七八年时间，我走完一圈发现，不是投得好就给自己带来满足感，而是如果培养5个像我这样的人，组织能可持续发展下去，我的成就感也会更多。
前年我们内部也讨论过这个问题，每个人要突破的舒适区是什么？核心团队就提出，虽然我是团队投项目最多的人，但我也需要去支持其他同事的项目。
所以过去一年，我花了很长时间去coach内部，带大家投。
曹玮钰：具体是怎么coach？
顾哲毅：每人都有擅长的经验，但同样也limited。大家经常开玩笑，说我们的投决会是老中医会诊，给每个团队出主意，包括后台。我们没有特别强调投手或银弹的概念，这种投资和价值创造不是一个人能拿下所有的，都是大家team work的结果，我需要团队打组合一起上。
回到蒲老师刚才的问题，我们团队中间确实经历过快速发展，又发现价值观、文化不统一，一些人淘汰、离开又招人的过程。
所以，一家机构所谓的底蕴，我认为更多来自于规则或者价值观的传承。我一直认为投资不是个标品，“传帮带”和实战练兵非常重要。可能会存在某段时间，比如2019到2021年，投资更像标品，那时有一些宏观因素影响，流动性充裕，大家扮演的是类似通道的角色，把钱配置出去就好。现在更像投行+实业做的事，交易撮合和运营提升，你得在存量里去提高效率，可能每个项目都是非标的。
华熙生物CVC的建立过程是怎样的？（17:02）
曹玮钰：赋远和华熙生物的CVC基金挺有意思，是什么契机两家做了这个基金？
顾哲毅：2019年我们投资了华熙生物6.5亿，我是第一届董事会的董事。那一年赵总说要在天津建一个全球最大的合成生物中试产能，那是我第一次听到“合成生物”这个词。当时我们也在看生物医药上游，从大分子到核酸药物，比如酶、DNA合成，还有化学合成，投后发现有些公司的客户也有合成生物公司。从各产业方以及看项目过程中也收到信息，化工用地很难批，都在看生物合成。
当不同产业方都在提到同一个概念和方向，这就值得关注了。我记得2022年，北京堂食解封的第二天，我和赵总一起吃了个饭，聊聊合成生物可以做什么，也聊到泡沫比较大，当时有个声音叫“万物皆可合成”，一些资本方进去搞估值，搞对赌，催去科创板、香港上市，一下让很多科学家沉不下心做实业了。当时中国和美国也出了政策，国家层面开始重视了，我们讨论能不能一起做个基金，通过价值输出打造产业生态、利用龙头带动效应、以及精准资金配置，充分利用华熙和LP各方的产业、资金、学术等资源，真正帮助那些有潜力的合成生物企业，把一个创新赛道做起来，带动整个产业的发展。
曹玮钰：印象里华熙生物没有设立战投部，却和你们做了支CVC基金，你认为企业看重的是你们哪点？
顾哲毅：赵总觉得我们这帮人，和单纯资本投入的基金不一样，我们和产业方是站在一起的，对企业、产业都有深刻的理解，投资品位还可以，投资思路和框架还不错，带来比较高的命中率；还很勤奋、善于学习，比较“趴地上干活”、“用做产业的思路做投资”；投资华熙后在战略上帮公司实打实做了价值创造，对行业和企业发展有深刻理解和实战经验，各方面比较扎实。赵总的思路从来都是战略牵引，也希望专业的人干专业的事。
曹玮钰：不少同行好奇赋远两支基金的超募，展开说说？
顾哲毅：一下募两支基金，对我们的执行力是很大挑战，但很意外，老LP对我们的支持很大。基金募集其实开始的并不早，2023年3月我们刚把新的管理公司牌照拿下来，之后第一周医疗基金的首关就做的差不多，目标10个亿，关了7.4亿。合成生物基金是3月底4月初开始募，6月就首关了实质上将近9个亿，华熙和老LP海河出资30%，还有太平保险和几位老LP。后来终关的LP，大多数也是老LP介绍。
其实LP对我们的支持让我们感动和自豪的同时，我们也挺战战兢兢的。我们团队一直认为融到的资金类似是我们的负债，融得越多，负债越大。只有投出去到好的资产，才能不会有信誉的刚性兑付。“受托义务”这四个字，很沉甸甸。当然分成两个基金也是因为投资策略不一样，不同的现有LP的兴趣。也算是在舒适区及能力范围内帮LP做了资产配置。借鉴我们从管理实业公司学习的营养用在基金的成长，也是新的增长极，“从核心扩张“出去，而不是盲目扩张。
这是一个可以复制的样本吗？（22:23）
曹玮钰：赋远和华熙生物的CVC基金算个新物种。CVC这两年很火，我们观察主要有两种类型：一类是企业体内的战投部，一般是企业出资，和业务强绑定的战投；还有一类在体外，借企业的品牌或者资源，更偏财务投资型的CVC，有些还需要独立募资。
你们这支CVC的形态不属于上面任何一种，似乎是个特定物种，那么未来有没有复制的可能？
顾哲毅：这个CVC是我们独立运营，有产业方支持，但产业方并不干涉基金的运作。第一目的是财务收益，第二才是合成生物方向的战略投资，也是华熙生物正在开拓的方向。所以不能说只围绕上市公司服务，其实是为LP服务，华熙生物也是LP。
两者目标一致，并不矛盾。至于能不能复制，CVC的核心就是能否调动产业资源，这需要GP和产业方有比较强的能力互补，价值观一致以及信任关系。这支CVC基金是赵总和华熙团队的胸怀和我们常年合作关系的体现。赵总说过一个词，“共同战略目标的同行者“，我深以为然。
曹玮钰：我为什么会问这个问题？我的观察是，很多时候CVC的局限性很强，“屁股”坐在哪，大腿是谁，目标在哪，决定了很多不一样。有的CVC很难调动集团资源，像个“贴牌”，实际竞争力没那么强。有的集团把CVC视作一个有力工具，去实现主业或者其他目标，那种情况下CVC跑得很快，但一旦过了某阶段可能又势微了。CVC在企业不是业务部门，而是支持部门，处境一直很微妙。
顾哲毅：不能说我们证明了某个形态，还是得投好才行。GP也得有硬本事，有门当户对的能力输出，得相对同频。像你刚才说的屁股坐哪的问题，非常简单，就是为了LP和投资的企业。
动作变形往往是因为募资难，以前我们团队的经验也反复验证了，如果募资、投资、返投同时做，目标一致的难度会很大。
我们都需要找到自己的不可替代性（27:41）
曹玮钰：现在行业一个很大挑战，因为LP属性的变化，大家目标不一致，平衡的过程中大概率会出问题。蒲老师前阵发的一篇文章，在业内挺有反响，讲投资人的“功能性失业”。
蒲凡：对，假设我们承认市场化的风险投资一定会回来，但在经历过这段时期以后，很多投资人的功能性其实不全了，在生态位里失去作用了。尤其2021年到现在入行的年轻人，其实没有什么选择，只能暂时容身于一些变形的平台上。
顾哲毅：要做成一个事没有容易的，我常说一句话，“没有什么事是白做的”。我们募得好是基于过去多年的积累，吃的苦，攒的经验，也在研发新的投资思路或者方法。
有句话不一定对，如果当投资做成标品，就会产能过剩。7-8年前投资人做买方，地位还高一点，现在满地都是做投资的，大家逮着一个点，资金马上涌进来水涨船高，这个钱赚得太容易了，那不可替代性在哪？没有不可替代性，就会出现功能性失业。
现在LP也很卷的，也做直投。如果GP的成长速度不够快，最终卷死GP的会不会是LP？
投资真的是一个有创新空间的行业吗？（30:23）
蒲凡：关于新的投资工具和手段，我还挺感兴趣的。之前跟一个朋友聊天，他观察了大量的新基金，比如2019年到2021年大放水时期的新设基金，前几个项目通常是在旧机构投的项目。
这种现象的背后暗示着两种可能：
1. 这些新基金主理人们其实没有太多资源，接触不到新项目，所以只能重复上一个周期的判断；
2. 大家其实都找不到什么更新的方法论。
通过这个现象，我就一直在思考，投资，真的是一个可以持续创新的行业吗？
顾哲毅：启发非常到位，这个问题我思考过。投资的目的是赚钱，但方式肯定是创造价值。
几年前同事问过我一个问题，为什么我们要把公司拆分，整合，再分拆，这么做有什么意义？
这么多年下来，我的答案是，我们是在解决效率的问题。
在上行周期做成长性投资，解决的是发展的效率，但当市场走到存量和出清，你要支持大鱼去并购小鱼，或者帮助大鱼加强肌肉，提高某块业务效率，或者增加第二增长曲线。这要求投资人对产业和企业有清晰的认识，而不是拘泥于过去的路径依赖。类比我们投资管理的实体企业，要在关注领域内不断投入研发，应对行业趋势、客户需求和市场竞争。投资作为一个产品，也是一样的道理。
过去几年，经过这个周期，我最大的体会是，择势是关键，你先搞清楚择的势是上行还是下行，再去想用什么工具做价值挖掘。
举个简单例子，2019年到2022年，我们有9个IPO，但未来两年IPO显然不是主要的资本化路径。去年9月底并购开始放开，跟上市公司合作成了很好的资本化路径。我们前年就在研究这个事了，这就是创新，两周前我们还计划参与举牌一个破产重组的公司。
前几周我们开务实会，有位同事提到，我们一直不太喜欢跟热点，但现在并购整合变了热点，要不要去跟？另一位同事讲，其实我们一直在做这方面的事，只是碰巧现在成了热点。
人要坚持擅长的事，要考虑好怎么从核心能力进行扩张。
蒲凡：对，似乎很多人都提到这一点，“傻人”有傻福。聪明人一有热点就冲上去，好像能吃到最多的红利，可结果你傻傻留在原地，反而会等到你的时运。
这句话还有一个引申说法，比较粗俗一点，就是傻人有傻福，但是傻子没有——你的“傻”只是你比较勤奋、认死理，而不是像傻波一样看不懂。
如果投资赚钱太容易，那才有问题（37:34）
曹玮钰：你刚才有个描述我很在意。你说你们干的都是“没人干的活”。
顾哲毅：对，2017年有个朋友说，哲毅你们是个很cheap的基金。因为我们投的是有收入、有利润的器械公司，而别人都在投创新药，一说估值多少亿美金那种。我们是个PE，投生物药风险大又没优势，投点有收入、有利润的公司心里踏实，创新药就只看看上游。
过了两年，2021年前后，医疗器械又火了，大家疯狂去投。那时我们也动摇过，为什么别人一年能投10个项目，我们只投2个？当时其实只要TS进去，拿到额度，下一轮TS马上进来，估值马上两倍。
但我的直觉是，如果做投资那么容易，这事肯定不对。回头来看，vintage确实不太好，阿尔法我们都抓到了，但贝塔都没有。
曹玮钰：医疗投资公认最性感的确实是药，我听过无数LP和投资人感慨，比如启明投甘李赚了好多，但那是2010年的投资，离赋远的成立还有7年。这事一面是择时，另一方面是客观的时间差。作为80后投资人，没有赶上药那波机会的，所以拿器械做切口，你会觉得生不逢时吗？没像60、70后那一代投资人吃尽了时代红利。
蒲凡：曹老师说的这个问题，估计是2025年的一个母题，代际，最近一个月这词我听到好多次。
顾哲毅：作为80后，我们最底层的选择一定是all in China。有些事你没法选，就不用考虑太多了。
人不可能在整个职业生涯里面都是高潮，总有起伏，make a difference的重点是把自己投入到有价值的事里去提升。这几年行业的确是不太好，但也在出清、整合，全世界的发达国家都经历过这个趋势。没有风口就等，或者找风在哪，没有大风还有微风，这个我是偏乐观的。
而且之前整个行业加杠杆加得比较多，融资也是加杠杆。但融得越多，负债越多，跟保险公司拿的保费和银行拿的储户存款一样，如果你没有能力配置出去，产生好的资产，就只能刚性兑付。所以我们的基金规模一直都不会做得特别大，需要量力。
今天这批年轻投资人，90后大概都到VP了，80后更资深一些，肯定要想办法做一些不可替代性、价值创造的事情。我深有体会，GP就要专业化分工，在细分领域建立你的壁垒和认知优势，建立不可替代性。
什么样的投资称得上“有品位”（42:54）
蒲凡：前面你提到，赋远的投资很有“品味”——这个词我一直很在意。在我看来，VC的投资标的可以很有品味，因为它很早期，可以写出很浪漫的创业故事。可PE投资怎么有品味？我想象不到，能不能举一个具体的案例来帮大家“品味品味”你们的“品味”？
顾哲毅：我们内部更多用“审美”这个词。我们在后来的复盘发现，投的项目在审美上有一致性，具体的特性有很多，体现在公司和创始人的特质。我们会在看项目的时候，就会试图寻找这些东西。尤其团队经过过去这个周期，在资本市场的加速下，在短短几年内，亲身经历了产业龙头从小到大、从弱到强、从未上市到上市公司的阶段性成功，也和创始人、管理层一起深度经历了企业运营各环节的不易，知道了什么是最佳实践和成功背后的素质。只有见过很多美以及美的代价，才能谈审美。
简单以认人为例，比如说我们特别在乎创始人是否open to listen，倾听一些不同的意见，是不是能够有担当精神，其实也是一种“受托义务“。再比如，我们会看创始人是否能把企业的股东价值和经济价值，放在他的情绪价值之上。有些企业家可能把企业当成自己的情绪价值来源，进而忽视了其他价值。
蒲凡：是的，在中国传统的观念里，“真性情”往往会被摆在第一位。
曹玮钰：展开一个具体案例讲讲吧，假设现在有一家企业你们打算控股，可能碰到的棘手问题是什么？
顾哲毅：我们投一家企业不一定非要控股，只是很多时候问题只能通过“控股”的方式得到解决。例如一些公司目前遇到的困境是创始人年纪大了，二代不接班，不愿意进入一家专业性很强的制造型企业做日常管理。还有一些公司，创始人一个人管七八个部门，所有的决策都是他自己做，公司都是老员工，就像大家庭一样，也没有预算。
曹玮钰：老员工大概有多“老”？
顾哲毅：（工作时间）短的都有20多年，长的可能30年。各个部门之间相对隔绝，部门之间交流不够，可能会导致“某款产品销售非常好但却断货”的情况。还有一些其他情况：
-在主产品发展不错的情况下，想要拓展新的管线，延伸出一个BD，但创始人没有经验或框架去评估、完成投资引进BD的工作；
-在高管的引进方面始终不达预期，因为新鲜血液进来之后，会突破他（创始人）的舒适区，有文化的冲突；
-供应链交给一些多年合作下来的亲戚、老朋友去完成，基于信任也有道理，但公司做到了，供应链没有规模化专业化、在集采等宏观事件发生时，就是瓶颈。
这样的公司，你如何让他们形成一个清晰的资本市场规划？另外职业管理层进入之后，也往往会出现落不了地的问题，跟创始人有巨大的文化冲突，没办法消化公司以前的那些好东西，也没办法突破公司的舒适区。
无数企业的机构化，倒在“老臣痛哭”上（49:41）
曹玮钰：新管理层落不了地的核心原因是什么呢？魄力不够，还是内部阻碍太大？
顾哲毅：不是魄力。我们发现更多问题在于，这些人可能更擅长销售，或在品牌强势、资源充沛的情况下打仗。但怎么在一个资源有限的环境里获得更高的效率、寻求最优解？第二个问题是，如何去包容这家公司以前的那些“好东西”，这是一个很典型的culture的问题。我们需要在融合的前提下，去寻找一些有热情、有责任的人。
前几天我才和一位创始人聊过，他花了大概一两年时间，才实现了整个管理环节的机构化和专业化，从一人决策到一拨管理层共同决策，一起努力。包括“信息共享”，这件看起来很简单的事都花了很长时间来扭转。很多没有深入过企业的投资人，往往get不到这个过程有多重要。
曹玮钰：中间最棘手的是什么？
顾哲毅：最棘手的不是一件具体的事，一家公司每天都会出现很多事情。我们作为董事长或者大股东刚进公司时发现，以前都是（创始人）一个人说了算，在企业发展初期，效率当然最高。员工也养成了“谈心”的习惯，还有很多员工互相之间举报。我们意识到需要靠制度和文化来管理，于是就花很多精力实现了机构化，后来又借助集采实现了销售团队、供应链的机构化、专业化，这都是很不容易的事情。如何把一个公司机构化，是行业面临的一个系统性问题，答案也会很有价值。
再具体展开就比较细了。比如以前一个人管七个部门，现在高管团队有五个人了；以前没有ERP，没有预算，后来上了ERP和预算；以前没有月度汇报，现在我们通过周会、月度汇报机制来管理，管理层内部的管理当然更高频。
曹玮钰：我还记得你讲过一个很有画面感的细节，老臣痛哭。
顾哲毅：这是为什么民营企业管理层专业化的同时，股东也要专业化。老员工习惯了越级，动不动就找老创始人去施加影响力。
所以（老臣一痛哭）这种情况（很容易出现）。新的管理层要突破舒适区，肯定会触动老的既得利益者，他们和创始人往往有很强的信任基础，有很强的情感纽带。抱着一哭，诉说当年我怎么样。股东如果不专业化、不职业化的话，很多新的、优秀的、专业化的管理层就落不了地。
公司一定需要“机构化”吗？（51:16）
蒲凡：你的描述让我想起近期的一部电视剧《我是刑警》，剧的主线故事之一，就是描述几代刑警刑侦手段的更迭，其中就有一位从海外留学归来的年轻技术刑警，在讨论案情的时候反思说，未来会出现一个案件是新技术所无法覆盖到的吗？如果出现这种情况，我们应该重新找回传统的刑侦手段吗？
刚才听你描述的时候，我就在想，我们所谓现代的商业文明、现代的商业模式，是否就一定会对这家被投企业有所提升？一家企业能够成为被投标的，就已经足够证明它的优秀。那么也存在一种可能，它之所以能够成长起来，或许就是因为它没那么现代化，中间存在的一些柔性的软化地带？
顾哲毅：首先，如果一家公司打算出售或者准备引入外部战略股东，那肯定是遇到了问题或者挑战，不然就不融资了。有一家公司就是这样，我们前后关注了7年时间，他们一直不融资、也没需求，最后他变成LP，通过这个方式来合作。
但这是个很好的问题，说明投资不是一个单维的事。你既要能够对它（被投企业）有所升维，又要主动降维。如果你和它是同维度的关系，你就提供不了价值，没有不可替代性。与此同时，你能看上它肯定是它有优点，你怎么消化它原有文化的同时还有所提升？所以现在大家慢慢形成共识，在“并购整合”这件事上，整合是远远难于并购的。
不过中国文化有个优势在于，无论是40岁左右的年轻管理层，还是60多岁年龄稍大的管理层，大家都有非常包容的心态，能不断地学习，去理解别人的东西。有了这种文化，我们是可以做到保留并发扬光大原本的好东西，同时又补足短处。
当然投资人能力也是有限的，不是什么都干。刚才说的那几件事，比如治理结构、去获得更好的人力资源，去BD，还有供应链的跨界合作、信息圈层的打破，这是投资人可以干的。投资是一份“高频专业化”的工作，这些工作都有框架在，也是投资人具备的优势。
但销售和产品研发就是企业的事情了。专业化也需要有分工，还是有边界在的。最后董事会、管理层，都是专业的，都有自己的受托义务，权责利监督。我一直倡导的一点，最后都是合伙人。
曹玮钰：遇到“老臣痛哭”这种不在投资人职业框架的“家务事”，通常怎么去处理？
顾哲毅：第一，专注一定的领域会让我们建立共性的认知，我们见过了很多类似的案例，通常有个大致的判断。第二，一定要相信管理层，不能越俎代庖去处理事情。第三，要回到本质，对事不对人。
你要尊重一件事情，董事会有董事会的治理方法，管理层有管理层的治理方法，但企业也有企业的指挥链条。我们目前的优势就在于，在参与了那么多的企业管理、平台公司搭建，我们作为专业的股东和董事见得多，对企业家和对管理层的尊重和包容程度是很高的。知道自己擅长什么，不擅长什么，别人把这事做起来有多么的不容易。
所以我们并不追求一定要控股某家公司。我们只是知道自己擅长什么东西，为企业提供他们需要的帮助。
“代际传承”，一个并购的好时代？（56:59）
曹玮钰：有一组数据提到，目前医疗行业的公司创始人的平均年龄是65岁，已经到了二代接班的节点，进而带来了一波潜在的并购机会，但这个预期似乎很难兑现。
顾哲毅：我觉得60多岁的创始人们面临的问题更多是如何变成“专业化的股东”。他们卖公司是因为年纪大了，体力精力上遇到了天花板，而孩子们又不接班。但是闲下来之后，以他对公司的了解和人脉积累，他们很容易摇身一变，成为一个裁判。管理层很头疼这种情况，所有事都可能会被挑刺，创始人觉得“他们可能还没我做得好”。
如何在代际传承过程中，保持专业化的管理层治理，这是很好的话题。在好的案例中，创始人变成教练，在不好的案例中，创始人变成裁判。这需要新的股东与老创始人，与老团队之间形成一定的机制制衡，来共同支持新的管理层。
曹玮钰：有技术也有艺术。
顾哲毅：肯定是非常艺术的。我们为什么形容自己是老中医？因为哪怕一点的火候差异都会影响最终决定。
曹玮钰：在选择潜在并购标的的时候，有没有一个大致画像？
顾哲毅：有价值的公司就是稀缺的公司。就像你们观察投资机构一样，（好的公司）不仅是规模的头部，也在某个领域具有不可替代性。如果做不到这一点，二代接不接班也没什么区别，就是一桩生意。如果做到了这一点，二代也可能不会接班，因为专业性太强了，毕竟接了班也很难比老创始人做得好，第一代永远都是最六边形的战士。
客观地说，代际传承确实带来一波资产供应量的增加，但想要抓住这个结构性的机会，需要足够的资金供给来持有这些资产，这才是更关键的事情。现在可以看到的趋势是，不管是美元还是人民币的并购基金，还包括我们这样的产业型投资人，市场化资金正在加大供给，包括很多VC也开始转向做控股了。
另一方面，国资也开始发力。从资金的属性来看，国有资本更适合持有这样的好资产。医药行业的问题就是技术风险比较大，当技术没跑起来时候，药、器械（相关程序）没弄好，很容易造成资产流失。但一旦变成细分赛道的头部之后，不可替代性是很强的——医药行业光注册证就需要5年，进入医院后会产生渠道粘性，会培养医生的使用习惯，集采之后格局更稳定。这个时候国有资本去持这些资产，我觉得是非常好的潜在机会。
在医疗领域，企业管理层确实面临老龄化的问题，这中间也会出现一些结构性的机会，上市公司也会是未来主要买家之一。
我们自己总结过，要承接这波结构性机会，无论是国资、市场化基金还是上市公司，需要具备三个能力：
1.手上有比较好的资产或者资产获取能力，能access到并且convert下来的资产交易机会；
2.复杂的交易能力，能非标地去设计一个交易，撮合诉求不同的各个利益相关方
3.资产运营能力。
所以我希望更多的人参与进来，一起来做对行业有创造性价值的事情。任何行业只有更多人参与，才能把它做得更大。
创新都是建立在规模化之上（1:02:21）
曹玮钰：你说的更多人，指的是参与到并购当中吗？
顾哲毅：“并购”这件事，你们的数据应该更全面一些，在中国擅长做医疗并购的基金数量可能不超过两只手，这个业态其实没有完全做起来。医疗上市公司的以加强协同为目的的并购整合，其实也是在新国九条、并购六条等政策发布后开始加速。
创新是要建立在规模化之上的，要讲成功率。创新需要变成临床价值、行业价值和社会价值，才真正有价值。很多科研成果将不再停留在科研阶段，而是获得更多机会进入市场产生经济效益，同时走向国际市场，，这是中国的新型工业化。
同时需要有一定的竞争，就像“人工韧带”这个产品，只有一家企业玩的时候，去做医生教育的机会其实不多。但有两家企业玩，竞争会让你更加上进，不松懈，大家可以一起合力把行业做大。
蒲凡：我想到一个比喻，就像以前小时候放寒假的时候，一个人玩的时候其实心里是有点慌的，你就总担心是不是自己记错时间了，只有自己在放假，同学们还在上学。两个人一起玩，快乐才会加倍。
顾哲毅：其实大家都在低调地自己玩，只是互相之间没有BP机。
追逐DPI从不影响创新（1:06:25）
曹玮钰：不过一个客观现实是，目前投资行业的资金结构以国资为主，相对于市场化的LP，资金属性相对更保守，这种状况会让创新有些放不开手脚。
顾哲毅：我觉得追求确定性和DPI并不影响创新，反而，追求DPI和回报有助于去筛选出哪些是真正的创新，哪些是伪创新。因为真正的创新就是有价值的，大家会形成价值的共识，进而提升价值并且实现退出。如果不是以追求价值和创新为目的，而是以追求返投为目的，把它混在一块，DPI可能就很难了。所以还是要专业化分工，反投是反投，创新是创新，财务是财务。
曹玮钰：国资显然意识到了这个问题，正在从策略层面上对招引和财投进行分割。
顾哲毅：这是一个好事，但还是希望不断能有人才进来。我常和同事讲，不要把我当老板，大家都是合伙人，大家在做自己的事。我们已经坚守自己的价值观很多年，现在仍在坚守，如果能有更多的同行者，那就会非常快乐。
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